El éxito naranja

Desde que la aseguradora holandesa ING Nationale-Nederlandem entrara en el negocio de la banca por Internet en España (12 de mayo de 1999), ha ido ganando progresivamente aceptación y clientes. En septiembre de 2005, tenía 1.175.000 clientes y gestionaba 15.000 millones de euros en fondos. Hace unos días estuve a punto de nominarla a la lista de LoveMarks, pero me detuve en el último momento, cuando tuve que describir como se había ganado ING Direct mi lealtad más allá de la razón. Lo cierto es que creo que no se la ha ganado. Al fin de al cabo, las cosas de dinero son las cosas de dinero y la mayor parte de mi confianza en ellos está basada en motivos racionales. Tienen un buen producto, bien diseñado y mejor comunicado.

No obstante, a ING (y sobre todo a la Sra. Rushmore y a Ogilvy One, las agencias que llevan su cuenta) hay que reconocerle el mérito de haber irrumpido con éxito en un mercado especialmente difícil en España. Los españoles han sido tradicionalmente reacios a la televenta y la venta por Internet, sobre todo por la desconfianza que causaron las primeras empresas que comercializaron a distancia en esta tierra. La banca por Internet prometía ofrecer grandes resistencias y, sin embargo, ING las ha vencido con éxito. ¿El secreto? En mi opinión, ha habido dos ejes fundamentales de la estrategia de ING que le han permitido vencer las resistencias naturales del mercado.

En primer lugar, un buen producto. Las cuentas de ING ofrecen buena rentabilidad y medios de gestión de las transacciones cómodos y fáciles de usar. No cabe duda que sin un buen producto difícilmente hubieran podido entrar en este mercado.

En segundo lugar, la estrategia de comunicación de ING y la inversión publicitaria que la ha respaldado. En el año 2004, ING acaparó el 21,6% del total de gasto publicitario de bancos y cajas (Infoadex registraba 33, 6 millones de euros). ING es, sin duda, el anunciante más potente del sector banca en España. Es lógico si tenemos en cuenta que ING no puede utilizar la vía de comunicación habitual de los bancos: las sucursales,. El espacio físico, marcado con la identidad corporativa correspondiente, y sus empleados, que tratan cara a cara con el cliente.

¿Cómo se gestó la estrategia de comunicación de ING Direct? Las primeras campañas de ING Direct eran tremendamente racionales, con una argumentación basada en la rentabilidad superior de la oferta. Estos primeros anuncios estaban dedicados a captar a los innovadores. Según la tradicional curva de adopción de nuevos productos (innovadores-adoptadores tempranos-mayoría temprana-mayoría tardía-reticentes), los innovadores son el público más importante durante la fase de lanzamiento de un producto. Los innovadores son aquellos clientes dispuestos a correr riesgos, a probar nuevos productos y experimentar. La comunicación que se dirige a otros grupos en esta primera fase se pierde (o por lo menos no causa efecto inmediato), puesto que sólo los innovadores se atreverán a comprar/contratar algo tan nuevo.

Los innovadores de ING fueron gente joven preocupada por la rentabilidad de su dinero y sin prejucios a la hora de operar por Internet. Los primeros anuncios de ING eran tremendamente racionales y apelaban a argumentos económicos.

Estos primeros innovadores, que probaron el producto y vieron sus ventajas, actuaron de prescriptores y convencieron a los adoptadores tempranos. Cuando ING tuvo una cuota importante de clientes (innovadores+adoptadores tempranos), sus anuncios sacaron a personas comunes dando su testimonio.

A medida que pasa el tiempo, los argumentos son menos racionales y más emocionales (”tu dinero crece y crece…”). ING ya no se dirige a esa élite que analiza hasta el último detalle del producto. Ahora que tiene una base importante de clientes satisfechos que actúan como prescriptores, su comunicación se dirige a la mayoría (mayoría temprana y mayoría tardía). La estrategia a cambiado completamente.

El modelo de éxito de ING es muy interesante. Toda empresa que aspire a convertirse en un éxito en un mercado copado (como el de la Banca), debe utilizar una estrategia similar, que preste atención a a la curva de adopción de nuevos productos y se centre en los innovadores de su mercado. La entrada en el mercado español de Banca de ING Direct se puede considerar un caso de empresa rápida, uno de esos casos que ocupan a la revista Fast Company.